Artikel FAZ Prof. Dr. Wolfgang Vieweg

Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 24.11.2003 | Seite 22
Management | Wirtschaft


Mit Entscheidungsoptionen führen

von Dr. Wolfgang Vieweg

Ziele dieses neuen Management- und Erfolgsrezepts ist die Selbst­fest­legung der Ver­antwortlichen sowie das Denken in Hand­lungs­alternativen. Durch das Auf­spüren von Chancen wird das Miß­erfolgs­risiko gemindert, und das Unter­nehmen erhält eine höhere Flexi­bilität.

In einer zunehmend komplexer werdenden Welt verlieren starre Ziel­bildungs­rituale im Sinne eines klassi­schen Management by Objectives mehr und mehr an Sinn. Was sind das für Ziele, wenn sie, noch bevor sie vollends kommu­niziert und akzep­tiert worden sind, bereits nicht mehr voll umfänglich gelten? Wofür sind Ziel­scheiben gut, die ständig woanders hin­gehängt werden? Das führt zu einem unergiebigen Zick­zackkurs, wobei Ziele zu einer Art Fata Morgana degene­rieren, Erfolg zu einem großen Teil vom Zufall bestimmt wird und enorme Ressourcen vergeudet werden.

Menschen wollen sich ausleben – im geschäftlichen/beruflichen wie auch im priva­ten Bereich – und dadurch aktiv ihrem Leben einen Sinn geben. Sie wollen ihr Dasein gestalten und – auch wenn das im Einzel­fall noch so bescheiden sein mag – ihre Chancen nutzen. Menschen sind bereit, dafür bestimmte, begrenzte Vor­leistungen – einfach auch mal „ins Blaue” hinein – zu erbringen, wenn sie damit eine Option auf besagte Chancen erlangen. Management by Options animiert, unab­lässig Chancen aufzuspüren, kleine Vor­leistungen zu erbringen, um – die Hebel­wirkung solcher Vor­leistungen ausnutzend – an Chancen verheißende Optionen heran­zukommen. Wenn sich die aktuelle Situation insgesamt vorteil­haft entwickelt, wird der Options­halter die Option ausüben, um schließlich den Nutzen aus der damit verbun­denen Chance zu realisieren. Andernfalls läßt er die Option verfallen – oder hält sie weiter, bis gegebe­nenfalls die Konstel­lationen günstiger sind.

Mit dosierter Kraft.

Dies ist ein gänzlich anderes Verhaltens- und Erfolgs­paradigma, als es die über­kommene Ziel-Methode vorsieht. Im Rahmen der Ziel-Methode wird ein Ziel gesetzt, das dann meist auf Biegen und Brechen, mit voller Kraft, unter Konzen­tration aller verfügbaren Ressourcen, ange­steuert wird. Es besteht latent die Gefahr, daß bei allzu rigider Aus­richtung auf ein Ziel sich auftuende ander­weitige Chancen nicht wahr­genommen werden.

Bei der Options-Methode geht es indes nicht gleich mit Volldampf aufs Ganze. Durch den ungleich geringeren Ein­satz für irgendwelche Vor­leistungen zur Erlangung einer Option lassen sich die verfüg­baren Mittel besser dosieren. Außerdem lassen sich sehr viel­fältige Optionen zugleich aufmachen, die dann im weiteren Verfolg virtuos miteinander kombi­niert werden können. Das Miß­erfolgs­risiko wird so erheblich redu­ziert und die Zahl der Chancen gesteigert. Erst wenn eigent­lich nichts mehr dazwischen­kommen kann, und wenn die übrigen Konstel­lationen weiterhin günstig sind, und wenn die vermeint­liche Chance immer noch erstrebens­wert scheint, wird zuge­schlagen und der (volle) „Basis­preis” entrichtet, um die Chance nun tatsächlich reali­sieren zu können. Das heißt, der Ent­scheider hält sich sehr lange – mit relativ kleinem Aufwand – immer mehrere Optionen offen, gewinnt im Zeit­ablauf weitere, nützliche Infor­mationen hinzu, bleibt bis zum Entschei­dungs­punkt, bis "zuletzt" flexibel und optimiert dadurch tendenziell sein Ergebnis; in einfach gelagerten Fällen läßt sich dies sogar mathe­matisch belegen. Was dann schließ­lich sein wird, wurde jedenfalls nicht durch ein Ziel (vor-)bestimmt, sondern hängt viel­mehr von den sich bietenden Chancen und von der situativen Sensi­bilität sowie der Geistes­gegenwart des Ent­scheiders ab. Hinter alledem steht die schlichte Erkenntnis, daß schnelles Ent­scheiden noch keinen Wert an sich darstellt, selbst wenn das heut­zutage oft so postuliert wird.

Der Wechsel vom tradierten, weitgehend internalisierten Ziel-Management zu einem Options-Management bedeutet eine Revo­lution, die insbesondere in den Unter­nehmen gewaltige, bislang durch offizielle Ziel­vorgaben unterdrückte (Erfolgs-)Potentiale frei­setzen wird. Unter­nehmen, die sich auf ein Management by Options einlassen, werden fortan ausge­sprochen wendig und agil auftreten (können). Damit erlangen diese Unter­nehmen einen deut­lichen Wett­bewerbs­vorteil vor ihren Konkurrenten, die ihre Pro­zesse noch mit Hilfe von Zielen managen. Im Management by Options offenbart sich auch das vermeint­liche Geheimnis der hohen Beweg­lichkeit und der oft erstaun­lichen Leistungs­kraft gerade mittel­ständischer Unter­nehmen.

In Schönwetterperioden haben regelmäßig große, herrlich motivierende Visionen Kon­junktur, und es läßt sich nach Herzens­lust über die treff­lichsten Ziele schwadro­nieren. Sind dagegen die Zeiten härter, in einer Krise – oder befindet man sich gar in einer Not­situation -, dann geht es knall­hart nur noch um die Taug­lichkeit der im Bestand befind­lichen Optionen; Ziele sind in einer derartigen Lage entweder trivial oder sekundär. Um nicht mißver­standen zu werden: Eine syste­matische und analy­tische Beschäfti­gung mit der Zukunft ist auch nach der Options-Methode notwendig. Planungen, Budgets und Arbeits­programme aller Art werden auch weiterhin als wichtige Arbeits­mittel – etwa im Sinne von What-if-Analysen – angesehen, aber sie werden in ihrem Ziel- oder gar Soll-Anspruch zurückgenommen und relativiert, ihnen kommt nach Sicht des Management by Options ein optionaler Charakter zu. Ein Plan in diesem Sinne kann mithin jeweils nur dann realisiert werden, wenn die adäquaten Vor­leistungen erbracht worden sind und wenn sich die übrigen Umstände insgesamt günstig entwickelt haben; wie die Erfahrung lehrt, kann eben immer viel dazwischen­kommen. Ziele sind Commitment. Denn die Kraft von Zielen ergibt sich über­wiegend daraus, daß sich die Ressourcen hinter diesen propa­gierten Zielen versammeln. Aber, egal ob Ziel­vorgabe oder Ziel­verein­barung, nicht selten werden Menschen, insbe­sondere Führungs­kräfte der mittleren Ebenen, auf Ziele einge­schworen und/oder geradezu genötigt, sich mit Zielen zu committen, mit denen sie sich gar nicht identi­fizieren (wollen), was zu erheblichen, aller­dings meist nicht explizit werdenden Reibungs­verlusten führt. Optionen hingegen sind pures Engagement. Jeder kann durch seinen Einsatz, von welcher Stelle auch immer, neue Optionen auf­machen oder bestehende Optionen weiter­entwickeln und anreichern. Jeder kann zum Wohle der gemein­samen Sache mit neuen Ideen kommen, neue Kontakte knüpfen, seine eigenen Potentiale sowie die Ressourcen der Organisation, der er ange­hört, fort­entwickeln. Die unter­schied­lichsten Talente und Neigungen schwärmen aus und erschließen konse­quent die sich im jewei­ligen Moment konkret bietenden Möglich­keiten. Die Jagd nach neuen Optionen fördert ohne Frage die Spontaneität einzelner Menschen wie auch ganzer Orga­nisationen.

Bernd Pischetsrieder hat mal gesagt, daß Manager nicht nur für das Eingehen unver­tretbarer Risiken bestraft werden sollen, sondern daß es in gleicher Weise zu ahnden wäre, wenn Manager erkenn­bare Chancen auslassen. Erfolg braucht ein konse­quentes Chancen­management. Optionen mit ihrem asymme­trischen Risiko-Chancen-Profil sind ideale Vehikel, um bei kleinem, beherrsch­barem Risiko theore­tisch unbe­grenzte Chancen erschließen zu können. Die Chancen­orientierung macht letztlich erfolgreich, nicht das bloße Ver­meiden von Risiken. Die Options-Methode bietet außerdem die Mög­lich­keit, auch günstige Zufälle, Glück und Fortune friktionslos in das Konzept integrieren zu können. Nicht nur dem Tüchtigen ist gelegentlich das Glück hold, sondern eine günstige Entwick­lung und das Erwischen des richtigen Zeit­punkts spielen bei der Erlangung von Erfolg stets eine große, bisweilen die ausschlag­gebende Rolle; in jedem Fall eine größere Rolle, als gemeinhin einge­standen wird. Das Denken in Optionen stärkt das Chancen­bewußtsein.

Management „weicher” Optionen.

Im Falle von Finanzoptionen sind die Regeln rechtlich eindeutig festgelegt. Wer die Options­prämie bezahlt, erlangt das Options­anrecht, das er dann in einer bestimmten Frist ausüben darf. In diesem Sinne sind Finanz­optionen „harte” Optionen. Im Falle von Real­optionen oder gar beim gene­rellen Options­management sind die Verhält­nisse nicht in dieser verpflich­tenden Form fixiert; wenn­gleich die Grund­struktur selbst­verständlich dieselbe ist. Wer eine Vor­leistung mit Blick auf ein zu erlangendes Options­anrecht erbringt, hat noch lange nicht die Sicher­heit, daß er mit seiner Option exklusiv zum Zuge kommt. Auch die in Betracht kommenden Zeit­räume/ -punkte sind nicht klar definiert, sondern hängen letztlich von der kon­textuellen Ent­wicklung ab. Die Aufgabe des Management by Options besteht nun – kurz gesprochen – darin, aus dererlei zunächst „weichen” Optionen „harte” zu machen.

Das erfolgreiche Einführen eines durchgängigen Management by Options führt zu einem völlig ver­änderten Verhalten in den Unter­nehmen. Es werden die­jenigen ihren Wett­bewerbern davonlaufen, die sich von Flexi­bilität abschöpfenden Ziel­strukturen emanzi­pieren und alsbald beginnen, sich auf die optio­nalen Struk­turen des Business, des Lebens ganz generell, einzu­lassen. Ein um sich greifendes Options­denken wird insge­samt zu mehr Drive führen. Es lohnt sich also, über das Management by Options weiter nachzudenken.

Der Autor, Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Vieweg, ist Professor für Allgemeine Betriebs­wirt­schaftslehre und Rechnungs­wesen an der Fach­hoch­schule Würzburg-Schweinfurt.

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